Estos 10 controles que voy a detallar y comentar a continuación son los 10 controles que Robert Kiyosaki menciona en su libro “Guía para invertir”. La idea es justamente recalcar estos conceptos y lograr que usted los entienda y pueda comenzar a aplicarlos cuando antes.

Entonces… ¿Cuales son estos 10 controles?

* Control sobre uno mismo:

Es muy común en la época de colegio cuando un alumno obtiene un 10 que diga, “Me saqué un 10″. En cambio cuando obtiene un 1, suele decir, “La profesora me puso un 1″. Lo mismo sucede con las inversiones, cuando uno hace una buena inversión es debido a uno mismo, en cambio cuando la inversión es mala uno tiende a echar la culpa para otro lado.

Vuelvo con este ejemplo a la frase que mencioné varias veces: “La inversión no es riesgosa, el inversionista es el riesgoso” o “No es la inversión buena o mala, es el inversionista el que es bueno o malo”. Por eso tener control sobre uno mismo, poder captar todo el aprendizaje posible y aprender sobre la base de los viejos errores cometidos es lo que hacen que uno tenga control de las inversiones que realiza.

* Control sobre la relación Ingreso-Gastos y la relación Pasivo-Activo:

Básicamente es poder comprender, hacer y analizar estados financieros, ya sean personales o ajenos. El inversionista sabe de forma veloz sacar estos datos de análisis. Pero también sabe una importancia muy grande con respecto a los 3 estados del flujo de dinero en base a la mentalidad de las personas:

- Pobre: Gasta cada centavo que tiene, no tiene activos ni deuda.
- Clase Media: Gastan su ingreso activo (salario) en los típicos gastos corrientes y luego tratan de pagar sus deudas. Obviamente a medida que se vuelven más exitosos obtienen más deudas.
- Ricos: Hacen trabajas a sus activos por ellos, por ende tienen ingresos pasivos (Sin trabajar), ya poseen un alto nivel de control sobre sus gastos, a su vez estos gastos son pagados gracias a su ingreso pasivo por lo que no necesitan depender de un trabajo para cubrir sus gastos.

Comprender estos 3 niveles o estados es lo que hace que una persona sepa orientarse en que punto está en su vida y a done quiere llegar.

* Control sobre la administración de la inversión

Obviamente el inversionista trata de canalizar y aprender todo lo posible sobre la materia de inversión de forma que sepa y pueda administrar sus inversiones de la mejor forma posible. A su vez su experiencia le permite analizar propuesta de inversión logrando así que le sea más cómodo y “seguro” invertir su dinero o recursos.

* Control sobre los impuestos

El inversionista sabe gracias a su conocimiento sobre impuestos como reducir, de forma totalmente legal, sus impuestos e incluso diferir el pago de los mismos. Recuerde que las personas primero pagan impuestos (el dinero en mano de un salario ya pasó incluso por impuestos) y luego trata de administrar el dinero. El inversionista primero se paga a sí mismo o a su negocio y luego paga impuestos.

También recuerde que los cuadrantes de Empleado y Autoempleado tienen desventajas comparado con los cuadrantes de Dueño e Inversor. Por lo que de un lado del cuadrante no se pueden utilizar leyes o técnicas para reducir impuestos y en el otro sí.

* Control sobre cuando comprar y cuando vender:

En lo que se refiere por ejemplo a las acciones, un buen inversionista sabe como ganar dinero cuando un mercado está a la alza como cuando está a la baja. Simplemente su habilidad a logrado que sepa como conseguir obtener buenos rendimientos en base a diferentes estrategias que utilice.

Por el momento sé muy poco de acciones y la bolsa, es un tema que seguramente trataré más adelante luego de mucho tiempo de estudio y prueba. Sin embargo aprender a invertir en la bolsa es fundamental para el inversionista (no confundir con trabajar en la bolsa). Conozco casos de personas que en minutos realizaron una transacción y ganaron mucho dinero (obviamente entendiendo del tema) y esa es su única actividad den la bolsa.

* Control sobre las transacciones de valores

El inversionista sofisticado sabe que al ser también un inversionista interno (la inversión es suya) sabe que puede dirigir la forma en que se gasta o amplia su inversión, básicamente tiene el control de hacer lo que desee. Pero como inversionista externo, por ejemplo invirtiendo en una empresa o emprendimiento, tiene la capacidad de hacer un seguimiento cuidadoso del desempeño de sus inversiones.

Resumiendo un poco esto y tratando de hacerlo más claro, el inversionista tiene le manejo de sus inversiones y la capacidad de analizarlas para medir su desempeño y decidir si quedarse, irse o cambiar de estrategia.

* Control sobre E-O-C (Entidad, Oportunidad, Características)

Para poder conocer la entidad, la oportunidad y las características de los ingresos que obtenga, necesita comprender la legislación corporativa, fiscal y de seguridad.

Tomemos por ejemplo que para determinado negocio nos conviene tener una Sociedad Anónima (S.A.), para otro negocio una Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.), etc. Por lo tanto el buen inversionista sabe reconocer gracias a sus conocimientos la entidad, oportunidad y características del modelo en el cual obtendrá sus ingresos.

* Control sobre los términos y condiciones de los contratos

Simplemente es comprender el funcionamiento de un contrato y poder utilizarlo a su conveniencia.

En el momento no se me ocurre ningún ejemplo práctico y fácilmente detallable, pero en su libro Kiyosaki muestra el siguiente ejemplo al mejor estilo Monopoly, cambiando 4 casitas rojas por un Hotel verde:

Cuando transfiero la venta de varias de mis casas pequeñas para comprar un pequeño edificio de apartamentos, estoy utilizando el articulo 1031 del Código Fiscal de Estados Unidos que permite transferir ganancias. No tengo que pagar ningún impuesto sobre la venta porque controlé los términos y las condiciones de los acuerdos.

* Control sobre el acceso de la información

Un inversionista interno tiene el control sobre el acceso a la información o dicho en otras palabras tiene el control sobre la información, siempre y cuando se respeten y comprendan los requisitos legales impuestos por la SEC (U.S. Securities and Exchange Commission )

* Control sobre la devolución de lo recibido, la filantropía y la redistribución de la riqueza

El inversionista debe reconocer la responsabilidad social que viene paralelamente con la riqueza y por ello le devuelve su parte a la sociedad, mediante donaciones, caridad o filantropía, a su vez el inversionista también crea varios negocios que generan empleos, factor que contribuye enormemente para hacer crecer la economía.

Si hoy viene un inversionista y decide invertir en la creación de un hotel, sabe muy bien que gracias a esa inversión muchas personas van a poder contar con un empleo, desde el momento en que comienza la construcción, seguido de los empleados que trabajarán en dicho edificio.

Entonces estos son los 10 controles que todo inversionista debería tener en cuenta según Robert Kiyosaki. De esta forma uno se asegura de estar invirtiendo y convirtiéndose en un buen inversionista.

Opciones

1

Para construir una sociedad saludable, asegúrate de que la comunicación sea siempre directa y sincera: así evitarás malos entendidos o ambigüedades, y podrás desarrollar ideas. Un socio debe ser alguien a quien puedes decirle realmente lo que piensas.
2

Busca personas que disfruten lo que hacen: además de ahorrarte momentos de fastidio, se potenciarán el entusiasmo y la búsqueda de crecimiento.
3

Un punto fundamental es que compartan sus valores éticos. Debe quedar bien en claro qué consideras aceptable y qué no a la hora de llevar a cabo un plan en común.
4

Es importante que tengas la misma visión del proyecto: lo mejor es plantear lo que significa para cada uno, las expectativas de cada parte, y establecer en forma clara los objetivos conjuntos.
5

Una sociedad funciona mejor cuando se trabaja en equipo y sin superponerse. Conviene llevar un ritmo y compromiso parejos, contemplando lo que cada cual hace mejor y con más ganas. A la vez, es esencial que delimites, por escrito, las funciones, derechos y obligaciones de cada parte.
6

Trata de elegir socios con talentos que complementen a los tuyos, o que hagan aportes a la sociedad a través de una tecnología, trayendo relaciones o con apoyo financiero. Un socio también debería ser alguien de quien aprender.
7

Pide referencias: el pasado no tiene que ser un territorio oscuro. Es bueno que sepas en qué proyectos participó tu socio, y, si es posible, conversar con personas que ya hayan trabajado a su lado. Debes estar dispuesto a brindar la misma información.

Importante

* Muchos asuntos arreglados de palabra marchan a la perfección. Pero, especialmente si hay dinero de por medio, es recomendable constituir la sociedad ante un notario público. Consulta a un abogado de confianza.
* Un amigo de años o un familiar ingenioso no son necesariamente buenos socios, e incluso pueden resultar exactamente lo contrario: no es lo mismo compartir cenas y fiestas que trabajo. * No te ahorres con ellos los pasos anteriores.

Si no sabes por dónde empezar, prueba una reunión con tu personal más proactivo.

Una vez que estén juntos, comiencen una lluvia de ideas y no disuelvan la reunión hasta que encuentren una solución.

Cuando obtengan la respuesta, ejecútenla de inmediato.

2/7 Convierte al cliente en tu mejor aliado. (Archivo) Acércate al cliente
No existe mejor aprendizaje para una empresa que el que proviene directamente del cliente. Ya que para hacia él está destinado tu producto o servicio, lo más sensato es que lo escuches y valores sus puntos de vista. Te sorprenderá lo mucho que puedes mejorar con este método.

Recuerda que tu objetivo es fidelizarlo ofreciéndole calidad, servicio y confiabilidad inigualables.

Nunca pienses que las cosas que funcionan no necesitan cambios, haz que el éxito dure marcando la diferencia y ofrece siempre un valor agregado.

Las grandes compañías obtienen sugerencias de sus clientes para lograr un mejor servicio, y mejores ideas para optimizar los productos y adecuarlos a las expectativas de usuarios cada vez más exigentes.

3/7 Da confianza a tus empleados para exponer sus propias estrategias. Promueve la innovación y autonomía
Los negocios innovadores dan autonomía a sus empleados más competentes y son flexibles frente a los errores. Una buena manera de alentar la innovación es crear el ambiente propicio para que las ideas surjan.

Como primer paso, brinda la confianza suficiente a tus empleados y colaboradores para que expresen las ideas que puedan ayudar a mejorar la gestión o funcionamiento de la empresa. Recuerda que un buen líder no intenta frenar al mundo, sino permite cometer errores para aprender de ellos.

Lleva a cabo el noveno mandamiento de Byrom: “Asegúrese de cometer un número razonable de errores antes de estrenar el éxito”.

4/7 El capital humano es el recurso más valioso de una empresa. (Dreamstime) Apuesta por personal productivo
“Si quieres funcionar como una gran empresa, debes comenzar a actuar como una”, señala David Navarro, experto en Imagen Empresarial.

Las empresas exitosas tratan a sus empleados como la fuente principal de la calidad y asimilan las ganancias como derivadas de esa productividad. “Recuerda que tu mayor valor es el capital humano, así que debes asegurarte de que tu personal se siente bien para que refleje ese bienestar ante el cliente”, apunta Navarro.

Evita alentar los antagonismos laborales (nosotros vs. ellos). Para evitar conflictos, nunca consideres al capital como el factor clave para obtener mayor eficiencia, sin un buen personal, el dinero sirve de poco.

La clave consiste en considerar a los trabajadores “como una fuente de buenas ideas, no solamente como un par de manos”. Una política de incentivos para quienes aporten soluciones a problemas del negocio es una fuente segura de mayores ganancias.

5/7 Una estrategia imprescindible es conocer el mercado al que te diriges. Zapatero a tus zapatos
“Una empresa excelente se consagra haciendo lo que realmente sabe hacer”, señala Navarro.

Un factor que seguro te arruinará es que compres una empresa o asumas el control de un negocio que no sepas manejar. Aunque en cierta manera el emprender es comenzar desde cero, sin duda el conocer el mercado al que te diriges te evitará muchos descalabros.

Cuando dudes de la importancia del “know how”, recuerda que con raras excepciones, las compañías que se dedican razonablemente a lo que saben hacer son las que obtienen los mejores resultados.

6/7 Las estructuras simples funcionan mejor en las empresas. Estructura simple y poco personal
Las estructuras y los sistemas básicos de las compañías que mejor funcionan, son simples y horizontales. La alta gerencia es reducida y se comparten muchas de las tareas consideradas no esenciales para el negocio.

Además de proporcionarte un ahorro en gastos de nómina, el tener pocos empleados genera una mayor confianza y un mejor margen de maniobra en la gestión empresarial.

A diferencia de hace 20 años, hoy las empresas no necesitan una escala vertical para funcionar.

“Las empresas se han dado cuenta de la funcionalidad de las escalas horizontales, esa es la tendencia que ha llevado al éxito a las grandes compañías”, afirma Judy D. Olian, decano de la UCLA Anderson Business School.

7/7 Fomenta la autonomía en los empleados y la pertenencia a la empresa. Flexibilidad y rigor simultáneos
Una buena compañía debe ser, a la vez, centralizada y descentralizada. Descentralizada porque, en gran parte, debe conceder autonomía al equipo creativo que desarrolla el producto o servicio, para permitir mayor innovación.

Y debe ser centralizada para ejercer y contagiar a los empleados en cuanto a los valores centrales de la empresa, que son el eje de funcionalidad.

En la medida que los empleados tengan un arraigado sentido de pertenencia e identificación con la empresa, mayor será la lealtad y proactividad que brindarán a ésta.

Fuente: soyentrepreneur.com

Regla uno: Controle cada segundo de un primer encuentro. No se engañe creyendo que una mala impresión puede ser corregida fácilmente. Arreglar las cosas es mucho más difícil que hacerlas bien desde el principio.

El poder de la mirada

Regla dos: Siempre que sea posible, inicie usted el flash de la ceja. Conteste siempre al flash de la ceja, a menos que de forma deliberada desee mostrar hostilidad.

Regla tres: Interrumpa siempre el contacto visual mirando hacia abajo, a menos que de forma deliberada pretenda de forma deliberada transmitir una falta de interés por la otra persona o confundirla temporalmente interrumpiendo de forma desconcertante el contacto visual mirando hacia arriba

Regla cuatro: Por regla general, no sostenga la mirada durante más de tres segundos en etapa de iniciación. Observe y luego interrumpa brevemente el contacto visual.. Cualquier violación de esta regla puede generar una impresión negativa, aunque la persona que recibe el mensaje sea incapaz de explicar la razón de sus sentimientos. La única excepción es durante el juego de poder, cuando su objetivo es desconcertar al contrincante.

El poder de la sonrisa

Regla cinco: Utilice la sonrisa más apropiada para la situación. Sonreír adecuadamente puede crear una impresión negativa como no sonreír en absoluto.

Utilización del espacio estando de pie

Regla seis: Procure no invadir nunca la zona íntima de otra persona de forma no intencionada. Si lo hace deliberadamente, como una estrategia de juego de poder, tenga presente que provocará un fuerte aumento de excitación.

Regla siete: procure trabajar a la distancia correcta a fin de conseguir los resultados que necesita. Tenga en cuenta las diferencias individuales y culturales, así como la naturaleza de la relación. Aprenda a desenvolverse en diferentes distancias sin sentirse marginado o incomodo. Cuando más flexible sea a la hora de manipular las distintas zonas de otra persona mayor será el control que podrá ejercer sobre el encuentro.

Regla ocho: En ciertas circunstancias, violar deliberadamente la zona personal de otra persona puede contribuir a una mayor simpatía mutua. Pero sólo debe hacerlo si está recompensando a la otra persona con elogios verbales y/o señales efusivas y alentadoras de lenguaje no verbal. Bajo esas condiciones, reducir la distancia acrecentará el agrado, interés y voluntad de cooperar con usted.

Regla nueve: Nunca permanezca de pie directamente enfrente de un hombre desconocido o al lado de una mujer extraña. Con un hombre, empiece con una posición semilateral y vaya desplazándose gradualmente hacia una posición más frontal. Con una mujer, adopte el acercamiento opuesto, Comenzando por una posición frontal y moviéndose hacia una posición adyacente.

Regla Diez: Nunca permanezca de pie cuando los demás están sentados, amenos que su intención sea la de dominarlos o intimidarlos. La estatura es una señal poderosa de dominio.

Utilización del espacio estando sentado

Regla once:Evite en lo posible los sillones hundidos con brazos que le obliguen a echarse hacia atrás, puesto que limitarán su capacidad para evitar una serie de señales importantes relacionadas con la postura.

Regla doce: Cuando los asientos puedan moverse, se aplican las reglas par la distancia personal descritas anteriormente, aunque puede sentarse más cerca de la otra persona de lo que podría si estuviese de pie. Esto es debido a que la silla aumenta nuestra sensación de seguridad, especialmente aqyellas cuyos brazos suponen una barrera física entre nosotros y los demás.

Regla trece: Evite sentarse justo al lado de una mujer extraña o enfrente de un desconocido. En la medida de lo posible siga los movimientos descritos anteriormente: inicie el encuentro sentándose al lado de una mujer o de un hombre.

Regla trece: Evite sentarse justo al lado de una mujer extraña o enfrente de un desconocido. En la medida de lo posible siga los movimientos descritos anteriormente: inicie el encuentro sentándose al lado de una mujer o de un hombre.

Mientras estrecha la mano

Regla catorce: Mantenga su mano seca y aplique una presión moderada. Mantenga el apretón durante unos seis segundos en la mayoría de las circunstancias.

Regla quince: Para comunicar dominio utilice el apretón del gran hombre, más fuerte que la presión normal y contacto algo más prolongado que el apretón normal.
Para transmitir amistad y deseo de cooperación utilice el apretón de “unámonos”, presión moderada y duración de contacto normal. Si quiere añadir un elemento de firmeza a su mensaje, aplique una presión ligeramente mayor.
Si desea resaltar el aspecto de la amistad retenga la mano un poco más. Sonría y mantenga el contacto visual durante el apretón de manos.
Para transmitir sumisión, utilice el apretón sumiso. El apretón y su duración deberán ser normales. Se reduce al contacto visual. Interrumpa la mirada bajándola.

Regla dieciséis: A menos que sea por razones médicas, evite llevar gafas con cristales reflectantes u oscuros. Si desea que le consideren una persona afble y simpática, use lentes de contacto en lugar de gafas para corregir los defectos de vista.

Fomentar la cooperación

Regla diecisiete: Para aumentar la calidad y el impacto de su presencia en el primer encuentro haga uso de la inclinación de cabeza, junto con el contacto visual y una sonrisa cálida. Utilice los mismoa gestos siempre que busque ayuda o cooperación.

Regla dieciocho: Cuando hable a un grupo asegurese de que su mirada los incluye a todos. Evite leer un guión. Memorice lo que desea decir o utilice breves notas.

Juegos de poder

Regla diecinueve: El secreto del éxito del juego de poder estriba en su capacidad de controlar el tiempo y el espacio de la otra persona.

Regla veinte: Camine lentamente, camine con firmeza y camine erguido. Tómese su tiempopara observar el entorno. Adopte la actitud de un propietario, no el aire furtivo de alguien que no pertenece al lugar y muévase en concordancia. Nunca proceda con prisa.

Regla veintiuno: Utilice la mirada prolongada para desconcertar a otra persona. Pero niéguese a devolver un contacto visual prolongado. Interrumpa el contacto mirando hacia la izquierda o hacia la derecha. Nunca hacia abajo.

Regla veintidós: Siempre que sea posible escoja cómo y cuando sentarse. Elija una silla sin brazos que le permita levantarse fácilmente y que le sitúe a la misma altura de la otra persona. Evite la trampa del asiento hondo que confina castigo.

McKinsey & Co, la firma de consultoría estratégica más famosa del mundo, desarrolló lo que llaman el “Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa”. En palabras sencillas, es una lista de verificación para implementar con éxito las estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en inglés, con “ese”.

La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administración, como Harvard y Stanford. Es decir, una combinación muy potente de práctica y teoría.

Las “7 s” de Mackinsey

Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters –hoy gurú de la innovación y el liderazgo- y Robert Waterman.

STRATEGY (Estrategia)
Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.

STRUCTURE (Estructura)
Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.

SKILLS (Habilidades)
Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría “sus competencias centrales” o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.

SHARED VALUES (Valores compartidos)
Equivalen al concepto de “misión” y son los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.

SYSTEMS (Sistemas)
Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Son, también, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organización. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

STYLE (Estilo)
Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simbólicas, comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.

STAFF (Personal)
Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estén orientados hacia la estrategia.

McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa consecuencia de la interacción de múltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o no han sido considerados en los modelos tradicionales.

El modelo, por ello, asume tres ideas clave:

1.
La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organización (“soft skills” y “hard skills”).
2.
No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados.
3.
La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable dependerá de las condiciones de tiempo y espacio.

Valores compartidos

Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se construye la empresa, dice Waterman, uno de los creadores del modelo. Las empresas tratan de insuflar esa visión a la organización a través de frases o conceptos que ilustran es “misión fundamental de la empresa de cara al futuro”. HP, por ejemplo, lo manifiesta de la siguiente manera: “Personas innovadoras en todos los niveles de la organización”.

¿Qué significa esto? Que todos los subsistemas de la organización son importantes para el éxito del cambio orientado hacia la eficiencia.
Fortalezas del modelo

* Herramienta de diagnóstico para entender organizaciones que son ineficaces e identificar sus “nudos de acción”.
* Guía el cambio organizacional combinando elementos racionales (duros / hard skills) con emocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard Skills: Strategy, Structure, Systems.
* Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo, porque están correlacionadas. No es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes en las otras.
* Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una organización y su habilidad para cambiar. ¿La razón? Los administradores tienden a focalizarse en sólo en algunos elementos (compensaciones o sistemas, por ejemplo), ignorando piezas clave.
* Apoya la gestión del líder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo de elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrán el efecto más grande.

NOTA RELACIONADA
Cuestionario de las “7S” de McKinsey
http://www.voypormas.com/content/view/150/2/

LIBROS CLAVE

* “Structure Is Not Organization”. Waterman, R. Jr., Peters, T. and Phillips, J.R. in Business Horizons, Junio 1980. Volumen 23, número 3.
* “The Art of Japanese Management”. Pascale, R., Athos, A. (1981). Penguin Books (Londres)
* “In Search of Excellence”. Peters, T., Waterman, R. (1982). Harper & Row (Nueva York – Londres).

OTRAS FUENTES SOBRE EL TEMA

* The 7S McKinsey Model, por Building Brands
http://www.buildingbrands.com/didyouknow/14_7s_mckinsey_model.php
(en inglés)
* The 7-S-Model, por Dagmar Recklies
http://www.themanager.org/Models/7S%20Model.htm
(en inglés)
* Plantilla de trabajo en PDF para el Modelo de las 7s de McKinsey
http://www.mindtools.com/pages/article/worksheets/7SWorksheet.pdf
(en inglés)

El gurú de la bolsa ha legado al mundo una amplia gama de enseñanzas. Una de ellas: en 1964 un escándalo llevó las acciones de American Express a US$ 35. Mientras el resto vendía, Buffett acumulaba títulos. Al año siguiente, habían doblado su precio.

Este es su decálogo:

1. Invertir sólo en negocios controlables
Buffett nunca invierte en negocios que no comprende. Desde joven se preocupó por saber cómo funcionaban las compañía en las quería invertir. Aunque es amigo de Gates, nunca invirtió en Microsoft.

2. Tener la paciencia como virtud
Cuando encuentra una candidata, analiza su negocio y su mercado y espera hasta conseguir el precio adecuado. Le gusta ir la caza de acciones que cotizan por debajo de su valor real.

3. Mirar siempre a largo plazo
Buffett tiene una premisa: “nuestro horizonte preferido es para siempre”.

4. Diversificar sólo lo necesario
Según Buffett, “una diversificación amplia sólo es necesaria cuando el inversor no entiende lo que está haciendo”. Considera que “el riesgo se reduce concentrándose en unos pocos valores”.

5. Tener muy claro el perfil de riesgo
El gurú americano recomienda no entrar en bolsa si el Inversor no es capaz de asumir, sin entrar en situación de pánico, que la acción que adquiere puede perder un 50% de su valor.

6. Comprar negocios, no acciones
Para Warren, lo fundamental es el negocio. Siempre busca compañías con una dirección de calidad probada, unas tasas históricas mínimas de rentabilidad y una posición dominante.

7. Tener cautela ante el optimismo
Para Buffett, “el optimismo es el enemigo del inversor racional”. Recomienda ser precavidos cuando los demás están eufóricos y pasar a ser optimistas cuando los demás empiezan a tener miedo.

8. No dejarse arrastrar por las modas
El inversor debe ser consecuente con su perfil de riesgo. Warren Buffett es reacio a dejarse llevar por las modas. Por ejemplo, le fue bien cuando se quedó, a fines de los ’90, al margen del boom de Internet.

9. Tener habilidad para decir “no”
El tercer hombre más rico del mundo es partidario de decir no a una oportunidad. Según sus propias palabras, la habilidad para decir “no” es una ventaja tremenda para un inversor.

10. No ejercer de gurú
Como recomienda Buffett a través de una de sus citas: “No intentes predecir la dirección de los mercado, la economía, los tipos de interés o los procesos políticos. Vive el presente”.

Básicamente, Kiyosaki promueve la idea de comenzar a educar a las personas desde su infancia sobre el verdadero “valor” y funcionamiento del dinero, lo que ni la escuela ni la universidad hacen. “El dinero es una forma de poder”, sostiene. “Pero lo que es más poderoso es la educación financiera”.

Robert Kiyosaki nació en Hawai, en una familia de origen japonés que emigró a EE.UU. Su padre biológico, un hombre muy educado que llegó a ser director de escuelas de Hawai, siempre le dio consejos tradicionales para la vida: “Ve a la escuela, consigue un buen trabajo en una empresa sólida y ahorra.”

Pero su padre postizo –un tutor a quien llama su “padre rico”– le enseñó el mundo del dinero y a estudiar duro “para que encuentres una buena compañía que comprar”.
Algunas de las lecciones de Kiyosaki:
“Los pobres y la clase media trabajan para ganar dinero, los ricos hacen que el dinero trabaje para ellos”.

Es el miedo lo que hace que la mayoría de la gente trabaje en un empleo. El miedo de no tener suficiente dinero. El miedo a comenzar de nuevo. La mayoría de la gente se convierte en esclavo del dinero, y luego se enojan con su jefe. A continuación piensan que con más dinero resolverán el problema. Pero pocos se dan cuenta de que es su falta de educación financiera lo que constituye el problema.
“Si quieres ser rico necesitas educarte financieramente”.

La primera regla es aprender al diferencia entre un pasivo y un activo. Y debes adquirir activos. Si una persona desea ser rica, es todo lo que necesita saber. La mayoría tiene problemas financieros porque no conoce la diferencia entre un activo y un pasivo. “Los ricos adquieren activos. Los pobres y la clase media adquieren pasivos, pero ellos creen que son activos [como una casa comprada a crédito”.

1.
Un activo es algo que pone dinero en tu bolsillo.
2.
Un pasivo es algo que extrae dinero de tu bolsillo.

“Atiende tu propio negocio”.

Para lograr la seguridad financiera, una persona necesita atender su propio negocio, mismo que gira en torno a su columna de activos y no a su columna de ingresos. ¿Qué clase de activos es recomendable adquirir? Kiyosaki recomienda:

1.
Negocios que no requieren de tu presencia. Eres el dueño, pero son manejados o dirigidos por otras personas. Si tienes que trabajar allí, deja de ser negocio y se convierte en empleo.
2.
Acciones de empresas.
3.
Obligaciones de empresas.
4.
Fondos mutuos.
5.
Bienes raíces que generan ingresos.
6.
Pagarés.
7.
Regalías por propiedad intelectual (música, guiones, patentes, etc.).
8.
Todo aquello que tenga valor, produzca ingreso o se aprecie y tenga un mercado disponible.

“Descubre el poder de contar con tu propia ‘corporación’”.

El gran secreto de los ricos es que descubrieron el poder de las corporaciones para minimizar el pago de impuestos y evitar ser “desangrados” por el gobierno. No son los ricos los que pagan más impuestos. Es la clase media la que paga por los beneficios de la clase pobre. El conocimiento financiero te permitirá operar siguiendo las reglas del juego, pero volcándolas a tu favor. Para ello necesitas conocer ampliamente cuatro “áreas de experiencia”:

1.
Contabilidad
2.
Inveresión
3.
Comprensión de los mercados
4.
La ley

“Los ricos inventan el dinero”.

Es una forma más tajante de decir que el dinero genera dinero. Para Kiyosaki, el desarrollo de lo que el llama el “coeficiente intelectual financiero” permitirá a los astutos prosperar y ganar riqueza. Si no lo haces, advierte, este periodo de cambios puede ser aterrador. ¿Alguna otra razón? Para tener más opciones. “Limitar sus opciones es lo mismo que aferrarse a viejas ideas”, dice. Y la vieja opción es: trabajar duro, ahorrar y pedir prestado. Si desarrollas tu inteligencia financiera puedes incrementar tus activos exponencialmente. “El mundo siempre está ofreciéndole ‘la oportunidad de su vida’, pero a menudo no la vemos. Mientras más cambie el mundo y la tecnología, más oportunidades se presentarán para permitirle a usted y su familia lograr la seguridad económica durante generaciones”.
“Trabaje para aprender, no para ganar dinero”.

Kiyosaki recomienda a los jóvenes buscar un trabajo pensando en lo que aprenderán, más que pensando en cuánto ganarán. Una vez que las personas quedan atrapadas en el proceso de pagar cuentas a lo largo de sus vidas, se convierten en algo parecido a pequeños ratones que corren en el interior de esas pequeñas ruedas de metal. La clave es preguntarse: “¿A dónde me lleva mi actividad diaria? El objetivo es saber si el trabajo duro te está llevando a la libertad financiera o a hacer girar la rueda de la rata. Para salir, necesitas habilidades clave:

1.
La administración del flujo de efectivo.
2.
La administración de sistemas (incluyendo a usted mismo y el tiempo con su familia).
3.
La administración del personal.

Entrénalos para gastar bien

El Servicio Nacional del Consumidor entrega una serie de “consejos clave” para que los niños sepan valorar el dinero y cultiven una cultura de ahorro:

1.
Cuando reciban dinero, no deben correr directo a gastarlo.
2.
Si es posible, acompáñalos a realizar sus primeras compras. En este momento puedes enseñarle el valor del dinero: compara cuánto cuesta lo que están comprando frente a otros productos (como su escuela o una cena familiar).
3.
Incentívalos a ahorrar, poco a poco, para comprar lo que desean.
4.
Enséñales a comparar precios en el supermercado para que coticen antes de gastar.
5.
Edúcalos sobre cómo construir un presupuesto, tal como si fuera el de tu casa: 25% alimentación, 20% escuela, 10% movilización, etc. El objetivo es que aprendan a administrar su dinero y no se queden sin recursos antes de finalizar el mes.

El famoso pintor Pablo Picasso dijo alguna vez que las computadoras eran completamente inútiles ya que podían responder a todas nuestras preguntas, pero no eran capaces de hacernos ninguna. Notable: sabemos que las preguntas nos las tenemos que hacer nosotros, nadie nos puede (o podía) ayudar en esta tarea. En informática, una pregunta mal hecha nos dará respuestas inútiles, o peor, nos inducirá a una decisión equivocada.

Si analizamos el siguiente pensamiento “el dato que necesito es…?” veremos que nos hemos anticipado a los medios que nos permite obtenerlo. La pregunta siempre está antes que la respuesta. Muchos especialistas en sistemas piensan, erróneamente, que lo más importante es producir información: primero generan respuestas (información) para las preguntas que “podrían hacerse” (procesos de decisión). Si nos detenemos un momento veremos que podemos tener respuestas para una infinidad de preguntas que nunca se harán.

Concretamente, el error conceptual reside en pensar que si tenemos preguntas, necesitamos respuestas, y allí vamos: disponemos de todas las respuestas que sean posibles, hagamos o no las preguntas necesarias. Ahora bien pensemos cuántas veces hemos hecho una misma pregunta. Por ejemplo: ¿cuál es la disponibilidad de stock de un producto determinado?, ¿quiénes conforman el grupo de clientes clave para dirigir una estrategia de ventas?, ¿cuál es el estado de nuestro flujo de caja para hacer las previsiones necesarias?, ¿qué nos va a responder el cliente o proveedor a nuestro mail en donde le indicamos una suba de precios o una refinanciación de pagos?, y así sucesivamente.

Otro problema es que todo el universo de respuestas que me puede ofrecer una computadora son “a posteriori”, es decir: llegan demasiado tarde y puede ocurrir que las respuestas se basen en datos no del todo exactos, coherentes, o válidos, algo fatal.

Veamos dos conceptos que nos van a permitir tener éxito en la gestión de información de nuestra PyME. Todas nuestras preguntas conforman el universo propio de “necesidades de información”. Y aquí tenemos nuestro primer concepto clave: La información requiere que los datos se encuentren en un contexto determinado, en una situación específica para que tengan algún significado útil. Debe existir algún propósito concreto en la utilización de los datos para que ganen la categoría de “información”.

La calidad de los datos es crítica para asegurar que la información obtenida sea precisa ya que solamente podemos tomar decisiones acertadas contando con información con alto grado de precisión. Por otra parte, toda información que esté fuera de contexto tiene valor nulo. Los datos ubicados en una situación y contexto determinados dan origen a la información.

El conocimiento de nuestro propio negocio nos permite hacer las preguntas volcadas en forma pura de parte de nuestra experiencia. Ésta resulta esencial para hacer un buen uso de la información disponible y aquí tenemos nuestro segundo concepto clave: el conocimiento es la información sumada a la experiencia, el cual no puede existir prescindiendo del otro.

Hemos dejado atrás la “Era de la Información” y comenzamos la “Era del Conocimiento”. Debemos tener en claro que hoy no tiene éxito quien cuenta con más información, sino aquél que sabe cómo y dónde aplicarla.

Volvamos nuevamente a nuestra PyME. Si aplicamos un cierto grado de abstracción veremos que nos dedicamos a llevar a cabo “procesos”, entendiendo por éstos, un determinado conjunto de actividades que modifican entradas -materia prima, datos, inclusive los resultados de un proceso anterior- y las transforman de alguna manera produciendo salidas -materia elaborada, información, nuevos resultados para el proceso siguiente.

Tan interesante es la visión “por procesos” que su origen y fin resultan en un mismo punto: todo proceso dentro de una empresa comienza con el requerimiento de parte de un cliente y termina (al menos en forma general) luego de la aplicación de los procesos, en la satisfacción del requerimiento del cliente. Como observamos, el cliente está en ambos extremos de nuestra cadena. Hasta la aparición del e-business, o empresas en Internet, este conjunto de procesos podría repetirse indefinidamente, ya que era un modelo ventajoso. Sus ventajas residen en una paulatina disminución de errores (curva de aprendizaje), de fallas en administración, de inconsistencias, puliéndose en forma gradual.

Así funcionaron las PyMES clásicas: eran especialistas en un determinado tipo de proceso y surgieron el tipo de expresiones como: ” …y 30 años de experiencia avalan nuestra seriedad…”. Hasta que, de golpe, cambian las reglas del mercado nacional o internacional, o cambia la tecnología en uso, o cambian o desaparecen proveedores y clientes, o aumentan las exigencias de los clientes o no disponemos de financiación suficiente, o….. Bien, lo peor que le puede pasar a una PyME es perder “cintura”. Perder, justamente lo que constituye su principal ventaja competitiva: dinamismo.

Sumemos todo: Conocimiento para tomar decisiones acertadas, dinamismo para que estas decisiones se ajusten al contexto económico en constante cambio, procesos con alto nivel de flexibilidad para adaptarse a dichos cambios, información destinada a alimentar nuestra experiencia para incorporar los datos del contexto actual, qué nos falta?

Falta volver al principio: al universo de preguntas que podemos hacer, preguntas clave para tomar las decisiones adecuadas. Vayamos a la práctica: mientras lea este artículo tome una hoja de papel en blanco y una birome. Escriba en la hoja de papel las tres preguntas clave que tiene en mente sobre su negocio. Anote esas preguntas que más le “inquietan”. Refínelas tantas veces como sea necesario (táchelas y re-escríbalas cada vez con mayor precisión y crudeza). No anote más de tres pero asegúrese que la respuesta a esas tres preguntas HOY clarificarán totalmente lo que va a hacer a partir de mañana en su negocio.

Muchos creen que pueden hacer este ejercicio en 3 minutos. Si esto es así, no las haga, usted sabe muy bien qué es lo que hace falta para ser millonario: escriba un libro y hágase famoso. Más allá de broma, estas tres preguntas también reflejarán en forma clara cómo piensa y con qué amplitud piensa sobre la realidad de su empresa. Ahora léalas en voz alta. Si se las hiciera un amigo, las tomaría en serio? Si no es así, vuélvalas a escribir, ahora con mucha más precisión. Estas preguntas valen oro. Usted ha comenzado a ingresar a la era del conocimiento. Mañana, busque en su empresa la respuesta a estas preguntas. Evalúe cuánto tardan en respondérselas y cuál es la extensión de las respuestas. Usted necesita como máximo dos renglones de respuestas por cada pregunta, o mejor, uno….o mucho mejor: una cifra.

Más allá de los “procesos” que hemos mencionado antes, ha introducido en su PyME otro tipo de proceso: el proceso denominado “Administración del Conocimiento” o “Knowledge Management” (los americanos abrevian este concepto con dos letras KM).

Ha hecho uso de su experiencia, ha forzado la búsqueda de la información necesaria para responder a sus preguntas, ha impulsado a su personal a refinar los datos y así, la información resultante, tiene valor: El valor de haberse convertido en información para decidir.

Cuanto más frecuentemente haga este ejercicio, los sistemas de su empresa podrán hacerle por sí mismos estas mismas preguntas con la periodicidad que desee: una vez por semana, por mes, cada dos meses, automáticamente. Está “procesando” conocimiento, un conocimiento que forma parte de los activos de su PYME.

La informática nuevamente se ha convertido en su aliada: no le da información cruda, que sólo sirve para procesar y re-procesar datos en planillas de cálculo, consumiendo enormes cantidades de horas/hombre. Le hace preguntas. Ahora su personal, es el encargado de obtener, mediante un sistema informático, la información que REALMENTE NECESITA y que, gracias a sus conocimientos, le aportan un nuevo significado.

por Lic. Juan Moratto, Consultor Senior Asociado, Mercados Unidos

Así pues, el secreto del éxito financiero yace, primordialmente, en la puesta en práctica de un método sencillo de autosugestión, que nos permita convertir nuestros anhelos en un programa de vida. En este sentido, debemos recordar constantemente a nuestro subconsciente cuál es nuestra meta, con el fin de que trabaje sin descanso en la consecución de la misma.

Principios:

Turbulencias, incertidumbres, desplazamiento veloz de ventajas competitivas. Son rasgos cada vez más evidentes del entorno internacional en el cual las empresas intentan competir. Los acontecimientos críticos evidentes en la economía mundial en estas últimas semanas indican que nada está garantizado. Ni el llamado viento de cola, ni el desacople, ni el precio de los productos básicos.

En tal contexto, tener éxito en el esfuerzo exportador del país requerirá que por lo menos tres condiciones sean reunidas -además de una razonable estabilidad macroeconómica-. Son, las estrategias ofensivas de las empresas para su inserción en mercados externos; el apoyo que en el plano de la inteligencia competitiva reciban de sus propias instituciones empresarias, y la obsesión por colocarse en la perspectiva de la demanda externa.

Estrategias

Empresas con estrategias ofensivas son aquellas que se insertan en redes de producción y de servicios, de escala regional y global. O que desarrollan las propias mediante inversiones. Muchas veces implica la asociación con empresas de otros países. Ejemplos recientes son los del Grupo Los Grobo, al asociarse con capitales brasileños, y de Exolgan, al asociarse con el puerto de Singapur.
Instituciones empresarias al servicio de estrategias ofensivas de las empresas son aquellas en condiciones de contribuir a la inteligencia competitiva de sus socios. Ejemplo reciente es el detallado estudio sobre los intereses de las empresas brasileñas en América del Sur, que acaba de colocar en su página web la Confederación Nacional de Industrias del Brasil ( www.cni.org.br) .

Obsesiones

Y empresas obsesionadas por sus clientes externos son aquellas que -como planteó Elvio Baldinelli recientemente en esta columna- piensan lo que pueden producir para el mundo, en función de la identificación previa de gustos y preferencias predominantes en los clientes del exterior, donde sea que estén. Implica un gran esfuerzo por captar lo que se demanda y de posicionarse para ofrecerlo en tiempo oportuno y con calidad. Las fuentes de información pueden ser numerosas: socios externos; antenas de la Cancillería distribuidas en el mundo; navegación experta por Internet; viajes y ferias; turistas extranjeros; mochileros y diáspora argentina en numerosos países. La empresa con intereses ofensivos, inserta en redes transnacionales y con el apoyo de sus cámaras, puede lograrlo sin muchas dificultades.

El autor dirige el Instituto de Comercio Internacional de la Fundación Standard Bank. En Internet: www.felixpena.com.ar